Medemenselijk ondernemen. Oog hebben voor het welzijn van al je stakeholders. Een bredere betekenis geven aan welvaart, dan alleen financiële waardecreatie. Een nieuw gedachtegoed? Idealistisch, of zelfs onrealistisch? “Het lijkt misschien alsof medemenselijk ondernemen innovatief is, maar historisch gezien is juist het egoïstische aandeelhouderskapitalisme de uitzondering, en niet de norm”, zegt Tom van der Lubbe, mede-oprichter en mede-eigenaar van Viisi, een onafhankelijke organisatie voor hypotheekadvies.
Viisi werd in 2011 door Van der Lubbe en drie collega-partners opgericht. Eerst als top-down geleid bedrijf, maar vanaf 2016 als een kringorganisatie waarin medewerkers zelf hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vaststellen en uitvoeren. Dat model wordt aangeduid als ‘holacratie’.
In datzelfde jaar zette Marc-Peter Pijper voor het eerst voet in het kantoor van de hypotheekadviseur. Als klant, welteverstaan. “Ik had net mijn marketingbedrijf verkocht en had nog geen concrete plannen. Ik werd goed geholpen bij Viisi, en begreep in de wandelgangen dat de organisatie wilde starten met holacratie. Mijn interesse was direct gewekt.”
Autonomie als uitgangspunt
“Als je bedrijf groeit, is het eigenlijk gek dat je als ondernemer ineens aan het micromanagen slaat. Dat gebeurde ook bij ons. Dat is heel tegenstrijdig, want ondernemers zijn juist types die daar zelf niet van houden. Toen zijn we gaan nadenken over een andere manier van organiseren, een manier die wij als medewerker zelf prettig zouden vinden. Autonomie was het antwoord”, legt van der Lubbe uit. “Natuurlijk hebben mensen richting nodig, een visie. Maar dat betekent niet dat je medewerkers langs de lijn moet gaan corrigeren. Zeker niet als het gaat om mensen met vakinhoudelijk verstand van zaken, zoals hypotheekadviseurs.”
Pijper bleek de juiste man op de juiste plek voor de implementatie van de nieuwe holacratische organisatiestructuur. “Vanaf dag één hebben we het hele team betrokken. Zo hebben we een salarismodel gemaakt met input van alle medewerkers, en het helemaal losgekoppeld van prestaties. Daarmee haal je zoveel ruis van de lijn, onrust over wie wat verdient en wie er loonsverhoging of bonussen krijgt.”
Op de website van Viisi staat de vaste formule voor de salarissen. Het is direct duidelijk wat je gaat verdienen, alle salarissen zijn transparant en iedereen in hetzelfde vakgebied krijgt jaarlijks dezelfde verhoging. Pijper ligt toe: “We weten uit talloze onderzoeken dat geld uiteindelijk niet de drijfveer is voor medewerkers. Zij zoeken in eerste instantie een werkplek waar ze autonomie ervaren, zichzelf vrij kunnen ontwikkelen en voelen dat het werk dat ze doen zin heeft. Salaris gaat veel meer over zekerheid en een eerlijke verdeling.”
“Mooie bijvangst van deze methode is dat er geen druk ligt op het afsluiten van bepaalde hypotheken. Er wordt immers niet met commissies gewerkt. Klanten krijgen gewoon het beste advies, zonder dubbele agenda’s of verkeerde prikkels”, vult van der Lubbe aan.
Zelfsturing
Platgezegd is holacratie een vorm van organiseren zonder managers, maar met zelforganiserende teams. Deze teams zijn georganiseerd in zogenaamde ‘cirkels’ met daarin ‘rollen’ die door iedereen binnen Viisi vervuld worden. Er is één buitenste ‘cirkel’, die de missie bepaalt. Daarbinnen bevinden zich andere cirkels en subcirkels, die zich concentreren op subdoelen. Teams weten wat van ze verwacht wordt en verdelen het werk zelf. “Zo worden pakketten met taken samengesteld die echt passen bij de mensen die daarvoor kiezen, in plaats van dat je medewerkers in rigide functieomschrijvingen moet proppen”, aldus Pijper.
Regelmatig wordt ten onrechte aangenomen dat zelfsturing geen structuur behoeft, of regels. Het tegenovergestelde is waar. Pijper: “Zelforganisatie wordt op dezelfde hoop gegooid als secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals tafeltennistafels of skivakanties. Autonomie wordt vaak verward met flexibiliteit, of totale vrijheid, als een soort pleister op de wonde van de nieuwe generatie die vaak niet past bij het systeem waar ze in terechtkomen. Maar de behoefte aan autonomie, purpose en zelfontwikkeling is niet top-down te managen. Daar gaat het vaak al mis. Bij Viisi begint alles bij de collega’s zelf: zij staan op nummer één. Niet de klant, niet de aandeelhouders.”
Medewerkers eerst
Dat klinkt mooi, medewerkers op de eerste plaats. Maar werkt dat in de praktijk? “Heel simpel: onze klanten gaan niet voor alles, zoals binnen de b2c markt misschien gebruikelijk is”, vertelt van der Lubbe. “Wij adviseren bijvoorbeeld nog steeds niet in de avonduren en in de weekenden. Dat hoeft niet altijd zo te blijven. Misschien wil iemand juist wel in het weekend adviseren, omdat de partner ook in het weekend werkt. Ons uitgangspunt is dat als iemand gedurende de week tijd heeft om naar de tandarts of naar de sportschool te gaan, men ook tijd vrij kan maken voor een hypotheekgesprek met ons. De werk-privé balans van onze mensen is belangrijker. Als onze medewerkers gelukkig en gezond zijn, kunnen zij de klant het beste helpen.” Iets wat ook opvalt bij de klanten van Viisi. Een kwart van de mensen die solliciteert bij Viisi, is zelf klant geweest. “Zij zien een werkgever die achter hun eigen mensen staat, en hen het vertrouwen en de autonomie geeft om de klant het beste te adviseren.”
Gouden regel
Viisi hanteert een belangrijke basisregel. “De gouden regel”, zoals ze het zelf noemen. En die luidt: behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. “Met deze ene regel los je 80% van de dilemma’s of issues op waar je mee te maken krijgt”, legt Pijper uit. “Het is een sterke regel, omdat je steeds reflecteert op hoe je zelf behandeld zou willen worden. Als klant, als medewerker, als leverancier. Het heeft zoveel meer impact dan 10 corporate values die niemand kan onthouden.”
Behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Dat klinkt nou typisch ‘medemenselijk ondernemen’. Immers, bij het medemenselijk ondernemen gedachtegoed gaat het over commitment aan de bloei en het welzijn van alle stakeholders van je als organisatie mee te maken hebt.
“Deze gouden regel zie je niet voor niets veel terugkomen in religies, over de hele wereld”, ligt van der Lubbe toe. “Het zit nou eenmaal in de mensheid om intrinsiek bij te willen dragen aan het welzijn van de ander. Door de komst van het aandeelhouderskapitalisme zijn we daar misschien van verwijderd geraakt, maar ook voor aandeelhouders is het op de lange termijn het meest zinvol om niet alleen van je eigen belang uit te gaan. Vroeg of laat houdt dat model nou eenmaal op. Of het nu gaat om werknemers in een krappe arbeidsmarkt, toeleveranciers die bezwijken onder de druk, of de aarde die wordt uitgeput; je bent als organisatie afhankelijk van je stakeholders. Simpel gezegd: alles wat geen rekening houdt met de omgeving, kan op lange termijn niet overleven.”
Medemenselijk saneren
Een bedrijf met principes, dus. Maar wat gebeurt er als die principes op de proef gesteld worden? In economische tegenspoed, bijvoorbeeld?
“Vorig jaar was het een puinhoop op de woningmarkt. Oorlog, inflatie, de energieprijzen, hypotheekrentes die x4 gingen. Het was the perfect storm. Binnen no-time moesten we handelen. Het bijzondere was: het bewustzijn hierover op de werkvloer was groter dan bij de eigenaren. Onze mensen trokken aan de bel: we moesten ingrijpen”, vertelt van der Lubbe.
Op de vraag of je medemenselijk kunt saneren antwoordt van der Lubbe volmondig ja.
“We hebben samen een crisisteam opgezet. Iedereen wist dat er niets anders opzat, er moesten mensen uit. Doordat alles zo transparant is binnen de organisatie, was dit voor niemand een verrassing. We hebben de salarissen van de co-founders stopgezet, een vrijwillige vertrekregeling aangekondigd en de eerste ontslagronde vond plaats op basis van afspiegeling, ‘last in first out’”.
Pijper vult aan: “Het sentiment was helder, er moest wat gebeuren. Mensen waren bijzonder eerlijk over hun eigen ambities binnen Viisi, of over hun twijfels. Sommigen stonden hun plek zelfs af aan collega’s. Ik heb ook gezegd; haal mij maar van de loonlijst af. We moesten terug naar onze kerntaak, namelijk hypotheekadvies geven. Ik deed dat niet, dus vond het logisch dat ik zou vertrekken.”
“Binnen 10 weken waren de kosten gehalveerd. We hebben geen enkel rechtsgeschil gehad, überhaupt nog nooit in 12 jaar tijd. Inmiddels zijn de eerste mensen weer terug in dienst gekomen, nu de markt weer aantrekt. Een groter compliment kunnen we niet krijgen.”
