Praktijkvoorbeelden: Medemenselijk ondernemen bij Capgemini: “Check of dat wat op papier staat ook past bij de belevingswereld van je medewerkers”

Medemenselijk ondernemen bij Capgemini: “Check of dat wat op papier staat ook past bij de belevingswereld van je medewerkers”

Als dienstverlener op het gebied van technologie en business transformatie, staan mensen centraal bij Capgemini. Want: transformeren is mensenwerk. “We zijn afhankelijk van de inzetbaarheid en prestaties van onze mensen, dus streven we er naar ons talent te behouden”, zegt Arwin Bisoen, Diversity, Equity and Inclusion manager bij Capgemini. Het was voor hem een reden om deel te nemen aan de reeks bijeenkomsten van de community of practice ‘medemenselijk ondernemen’. Hier leren twintig deelnemende bedrijven van en met elkaar over het gedachtegoed en hoe dit te verankeren in hun bedrijfsvoering.

Capgemini is al 56 jaar lang een succesvol grootbedrijf in consultancy van technologische diensten. Er werken zo’n 6000 mensen in Nederland, waarvan 85-90 procent werkzaam bij externe klanten die hulp nodig hebben bij digitale vraagstukken en business transformatie. “Veel werknemers stappen over naar de klant als ze er langdurig voor gewerkt hebben en gewend zijn aan de werkomgeving. Dat is logisch, maar voor ons ook reden om heel bewust na te denken over de vraag hoe we onze mensen kunnen behouden en motiveren voor een langdurige samenwerking.”

Conscious contracting

Eén van de zaken die aan bod kwam tijdens de community of practice, was conscious contracting. Een proces voor de totstandkoming van overeenkomsten (contracten), die ondersteunend zijn aan het welzijn van alle betrokken partijen. Arwin kwam erachter dat de contracten bij Capgemini van oudsher formeel en afstandelijk zijn. “We hebben recent kritisch gekeken naar onze contracten en communicatie richting iemand die bij ons bijvoorbeeld met zwangerschapsverlof gaat. Ik kan je vertellen: als je als zwangere vrouw zulke feitelijke, actiegerichte documenten door moet lezen, krijg je niet het gevoel dat je een heuglijke periode staat te wachten,” zegt Arwin met een knipoog. “Reden te meer om hier met een medemenselijke bril naar te kijken. Wat zijn de behoeften, belangen, ideeën en verwachtingen van de vrouwen die met zwangerschapsverlof gaan? Of ouders die met geboorteverlof nemen? Daar proberen we nu achter te komen door met ze in gesprek te gaan.”

Inclusief ondernemen

In gesprek gaan is één manier om te achterhalen waar de behoeftes van je werknemer liggen. Maar goed luisteren naar de behoeftes van je werknemers is net zo belangrijk. Arwin noemt een recent voorbeeld waarin ze de kennis van de community of practice meteen in praktijk konden brengen. “Bij Capgemini werken we in grote kantoortuinen waar het soms erg druk kan zijn. Voor sommige mensen zijn dat best veel prikkels. Laatst gaf een werknemer  aan zich niet te kunnen concentreren binnen de kantoortuin. Deze collega is extra gevoelig voor teveel prikkels en afleidende geluiden uit de werkomgeving. Dit werd aangegeven bij de leidinggevende. Vrij gemakkelijk kreeg de werknemer akkoord om een geluiddempende headset aan te schaffen op kosten van de zaak. Goede oplossing zou je denken, maar de oplossing bleek helaas niet voor iedereen te gelden. Toen een andere werknemer namelijk met hetzelfde kampte en ook vroeg om een headset, was daar in eerste instantie  geen budgetruimte voor. Hier zat dus een inconsistentie in; de één krijgt het wel, de ander krijgt het niet.”

Hoe los je zo’n probleem nu op een medemenselijke manier op? Ga je alle managers instrueren om toestemming te geven op een headset en laat je vervolgens zien dat iedereen (wel of niet in het neurodivergente spectrum) welkom is op de werkvloer? Of ligt de oplossing dieper en moet je beter nadenken over de manier waarop je de oplossing biedt? Als Diversity, Equity and Inclusion manager kiest Arwin  voor dat laatste. “We zijn nu aan het bekijken hoe dit centraal te beleggen bij onze corporate Health afdeling zodat zij akkoord kunnen geven op soortgelijke verzoeken. Dit kunnen zij vervolgens op een consistente wijze doen, waardoor een medewerker niet afhankelijk is van de wijze waarop een individuele manager dergelijke verzoeken beoordeelt. Bovendien hoeven werknemers dit soort verzoeken niet meer bij hun manager neer te leggen, waardoor ze zich ook minder bezwaard hoeven te voelen om deze verzoekjes te doen– iets wat veel neurodivergente medewerkers juist extra spannend vinden, omdat ze bang zijn dat er anders naar hen gekeken wordt.”

‘Organisaties veranderen snel, maar mensen sneller’

De voorbeelden van Arwin laten zien dat in ieder bedrijf ruimte is om medemenselijk(er) te ondernemen. En hoewel het ogenschijnlijk om kleine aanpassingen gaat, zijn ze de basis voor grote verandering. Het maakt je bewust van vastgeroeste systemen en patronen en juist daar ligt de verbeterkracht, legt Arwin uit. “Iedere organisatie moet zich ervan bewust zijn dat niet alles wat op papier vaststaat ook aansluit bij de belevingswereld van de medewerkers. Dus check vooral of datgeen wat al voor lange tijd vaststaat, nog steeds past. Of dat wel is waar werknemers naar op zoek zijn. Organisaties veranderen snel, maar mensen nog sneller. Sluit je daar niet voor af, vang de signalen binnen de organisatie op en betrek werknemers bij beslissingen. Als dat betekent dat je daarvoor extra voelsprieten moet ontwikkelen als organisatie, moet je dat doen.”

 

Deel dit artikel: